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En la postpandemia las cadenas de suministro se reconfiguraron, y continúan haciéndolo, poniendo énfasis en la gestión de riesgo, y para ello se trazaron dos rutas principales:

1.   La contracción geográfica, haciendo esfuerzos por desarrollar proveedores locales o regionales en última instancia.

2.   Incremento del inventario local, cercano a sus instalaciones y sin necesidad de cruzar aduanas.

Con esto se alteró la dinámica del mercado de servicios logísticos y su demanda, generando una mayor necesidad de naves industriales, servicios de almacenamiento, administración de inventarios y transporte. Para quienes están al frente de la logística en las compañías, si en la prepandemia cotizaban sólo transporte o sólo almacenamiento, y de manera ocasional, es común que ahora tengan el reto de tercerizar operaciones completas sin contar con la experiencia necesaria para ello.

Cotizar una actividad logística, como lo es el transporte o el almacenamiento, tiene menos complejidad que la cotización de operaciones logísticas, y aquí algunas diferencias:

a. Los ahorros locales pueden descompensarse entre sí y generar desahorro global. En términos sencillos, el beneficio por una “buena” tarifa de almacenamiento puede ser anulado por una tarifa alta de transporte, por ejemplo, y terminar en una logística más costosa.

b. El efecto de la evolución de la operación logística en el tiempo se vuelve más relevante. El cambio en la cantidad de rutas, puntos y zonas de entrega, tamaño de los pedidos, mano de obra requerida para carga y  descarga, condiciones de almacenamiento, peso de la unidad de embalaje y promesa de servicio puede hacer que la mejor estructura tarifaria de hoy no sea la más eficiente en el futuro.

c. La complejidad de coordinación logística puede crecer desproporcionalmente con la expansión de las operaciones.

Esto depende aspectos culturales, estructurales y tecnológicos, pudiendo ocurrir que a partir de cierto volumen de operación los sistemas de trabajo actuales sean ineficaces, que combinado con renuencia a la renovación obliguen a una ruptura de la relación comercial. Esto tiene consecuencias económicas por curva de aprendizaje, curva de experiencia y tarifas menos atractivas, entre otras posibles causas.

A través de la experiencia he identificado una serie de buenas prácticas que facilitan la cotización y evaluación de servicios logísticos. Explico a continuación algunas.

Veamos antes en la figura 1 las actividades más comunes que se consideran al tercerizar una operación logística.

Estas son las cinco buenas prácticas que le preceden a una mejor decisión:

1. Construir un caso de negocio. Implica describir en prosa cómo funciona la operación, sus cifras relevantes y expectativas de

servicio, acompañándole de un detalle de los parámetros de cada actividad en cuanto a tiempo de proceso, características de la mercancía y demás.

2. Estandarizar la estructura tarifaria. Cada proveedor en prospecto debe presentar su cotización con el mismo nivel de detalle y mismos criterios de cobro. Todos cobrarían por las mismas actividades, pero a diferente tarifa.

3. Hacer análisis de sensibilidad. Esto requiere simular potenciales escenarios futuros con un perfil diferente de la operación y efectos inflacionarios, entre otros. Así será posible identificar la mejor opción en el mediano o largo plazo.

4. Mapear el valor relativo del negocio. La apertura y voluntad a renegociaciones puede tener relación directa con el porcentaje de participación de la cuenta del cliente en la cartera del proveedor. Como contraparte, un mayor grado de centralización del servicio puede motivar al cliente a mantener la relación comercial en el largo plazo.

5. Evaluar la afinidad cultural. Aspectos tan básicos como sentido de urgencia, burocracia, formalidad de la comunicación y empoderamiento hacen la diferencia en el día a día, y por lo tanto en los resultados de la operación.

Lo anterior es la base para la evaluación integral de ofertas, que a la postre conlleva a una mejor contratación.

Por Alex Ramos

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