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La efectividad de la planificación en la cadena de suministro, desde la demanda hasta la ejecución del fulfilment, suele ser medida y analizada de diferentes maneras. Tradicionalmente se utilizan indicadores como el fill rate, entregas perfectas, nivel de servicio y otros que, sin importar su nombre, reflejan cuánto de lo requerido por los clientes es abastecido.

Existen diferencias metodológicas y de enfoque según se trate de sistemas de abastecimiento Make to Order, en los que la medición del fill rate puede ser suficiente, o Make to Stock. En este segundo caso el cumplimiento está directamente relacionado con el nivel de servicio del inventario final.

Cuando el punto de penetración de pedidos es el inventario de producto terminado, es decir que éstos se surten a partir de los artículos que se encuentran en stock, suele no ser factible garantizar un cumplimiento al 100%. Planificarlo así supondría un incremento desproporcionado de los costos de manutención de inventario en detrimento de la generación de valor económico.

La fracción no suministrada puede considerarse como venta perdida. Sin embargo, la certeza de esta aseveración requiere entender cómo se comporta el cliente ante la insuficiencia en el fulfilment de sus pedidos: ¿espera a que haya disponibilidad de inventario? ¿adquiere su producto de la competencia? ¿desiste de su intención de compra?, etc.

Planificar efectivamente la cadena de suministro implica, en parte, mapear todas las variables que influyen en el resultado final, explicado parcialmente por el fill rate de órdenes de clientes. Pero, por otro lado, la planificación efectiva también debe responder a la pregunta ¿cuánta venta se está perdiendo? como una aproximación a saber cuánta demanda real no ha podido satisfacerse en un periodo determinado.

Es común que limitaciones técnicas, administrativas o tecnológicas de las organizaciones compliquen la medición fiable de la venta perdida e incluso hagan imposible tener una aproximación de ésta a partir del análisis de patrones de venta, órdenes de recompra de clientes o variación en la participación de mercado. Sin embargo, la frecuencia con la que una organización incurre en “inventarios a cero” (Stock Out) es una medida objetiva de su nivel de exposición a perder ventas, y el análisis de la distorsión en la señal de demanda de los clientes justo después de un Stock Out facilita la estimación de la venta perdida.

Cálculo de la tasa de inventarios a cero

El riesgo de perder venta de un artículo es directamente proporcional al tiempo durante el que la organización permanece con inventario a cero de dicha referencia. Según esto, para cada artículo se puede calcular el Stock Out Rate de un periodo como la división del tiempo hábil total con saldo a cero en inventario entre el tiempo hábil total transcurrido.

Por ejemplo, un establecimiento que opera 12 horas al día y que haya incurrido en inventarios a cero de un artículo por un periodo de dos horas tendrá un Stock Out Rate de 16.7% para ese día.

Para efectos de cálculo no será relevante conocer si estas dos horas transcurrieron de forma continua o si son la suma de varios periodos entre eventos de reabastecimiento durante el día. El caso es diferente cuando se debe analizar el fenómeno, pues para ello sí interesará conocer dichos detalles.

Lo anterior evidencia la importancia de mantener visibilidad continua de los saldos de inventario, y que con el uso de tecnología adecuada se registre la huella del lapso con inventarios a cero de cada referencia en el portafolio.

Para una organización con sistema de monitoreo discreto puede ser conveniente hacer un registro del saldo de inventario al inicio de cada día.

Para calcular el Stock Out Rate de un portafolio puede emplearse la misma lógica, dividiendo el tiempo hábil total en el que diferentes referencias permanecieron con inventarios a cero entre el tiempo hábil total del periodo multiplicado por el número total de referencias en el portafolio.

El Stock Out Rate no debe interpretarse como la fracción de venta perdida, pues como ya se ha mencionado antes, asegurarlo así requiere un entendimiento profundo del comportamiento del cliente frente a fallas en el fulfilment.

Aún hay mucho que investigar con referencia al efecto inmediato de incurrir en inventarios a cero, principalmente sobre el efecto látigo (Bulwhip Effect) en la señal de demanda justo después del primer reabastecimiento. Sin embargo, comprender la relación entre los diferentes drivers del resultado final es un paso importante en el camino hacia la planificación efectiva en la cadena de suministro.

Por Alex Ramos

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